El análisis DAFO es capaz de plantear esquemáticamente las conclusiones extraídas de análisis externo frente a las fortalezas y debilidades de la empresa del ámbito interno.
El entorno en el que se desenvuelven las empresas nunca es estable ni se mantiene fijo en el tiempo. Menos, en los tiempos actuales caracterizados por cambios cada vez más acelerados. Así, existen cambios políticos que varían el entorno legal, cambios sociales que provocan modificaciones en el comportamiento de los clientes y en el de los trabajadores, cambios financieros que alteran cómo financiarse, y obviamente, los cambios tecnológicos.
Todos estos cambios en el entorno pueden verse como amenazas pero también como una serie de oportunidades para la empresa. Desde este punto vamos a partir, mirando hacia el interior de la empresa. ¿Con qué elementos cuenta una compañía para hacer frente a los desafíos estratégicos? No realizar un análisis del entorno previo al establecimiento de la estrategia de la empresa sería incurrir en un gran error.
¿Qué es un análisis DAFO?
¿Y qué es DAFO? En línea con lo anterior, en la estrategia empresarial existen una serie de herramientas para elaborar el plan de presente y de futuro de la empresa.
Una de las más populares es el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) o Análisis SWOT, en inglés. Con el análisis DAFO de una empresa se pretende tener un retrato –a modo de fotografía- de la situación de la compañía, analizando las ventajas competitivas de la misma desde dos entornos, el externo y el interno.
Aunando las siglas de DAFO con esto último, nos situamos en el entorno externo, al analizar las amenazas y oportunidades de la compañía dentro del sector, mientras que nos posicionamos en el entorno interno de la organización al analizar las fortalezas de la empresa y sus debilidades DAFO. Esta es la riqueza del análisis DAFO, que es capaz de plantear esquemáticamente las conclusiones extraídas de análisis externo frente a las fortalezas –o puntos fuertes- y debilidades –o puntos débiles- de la empresa del ámbito interno.
¿Cómo hacer un DAFO? Primeros pasos hasta llegar al análisis
(La perspectiva de recursos y capacidades y la cadena de valor de Porter).
Primer paso: la perspectiva de recursos y capacidades
Antes de pasar a detallar cómo realizar un análisis DAFO vamos a tomar como punto de partida los recursos y capacidades propias con las que cuenta la empresa. Es vital comenzar por este análisis de empresa para saber de qué dispone la empresa cara a hacer frente a sus competidores.
Los recursos, según Grant (2006) son:
Las capacidades las podemos clasificar en dos: las funcionales y las culturales.
- Capacidades funcionales: su finalidad es la resolución de problemas técnicos o funcionales concretos. Por ejemplo, el desarrollo de proyectos de ingeniería, el control de la calidad, técnicas de financiación, selección y reclutamiento de trabajadores, etc.
- Capacidades culturales: están relacionadas con las actitudes y valores de las personas. Por ejemplo, la capacidad innovadora, la gestión del cambio, la cultura organizativa, el trabajo en equipo, etc.
Un ejemplo real: E-Mart vs. Home Plus (Tesco)
Los dos gigantes de las grandes superficies en Corea del Sur sirven como ejemplo a la hora de referirnos a este tema.
Corea del sur es un país con grandes ciudades densamente pobladas. Está habitado por gente atareada que tiene poco tiempo hasta para hacer la compra.
El panorama de las grandes superficies en Corea está dominado por dos grandes compañías, E-Mart y Home Plus, que mantienen una feroz competencia por la cuota de compradores. E-Mart es el líder del mercado debido, principalmente, a que tiene más localizaciones que Home Plus (Tesco). Este recurso, los metros cuadrados, es escaso en las grandes ciudades de Corea, bien porque no está disponible o porque es muy caro. La estrategia de Home Plus de ganar cuota de mercado chocaba una y otra vez con esta realidad: nunca podría superar a su competidor ya que nunca podría aumentar el número de grandes tiendas, recuso indispensable para ese negocio. Ante esta certeza su estrategia de llegar a ser el líder debía basarse en otros recursos y capacidades.
Tesco, como es lógico, maneja muy bien la logística y había desarrollado el comercio electrónico. En estas dos capacidades basó su nueva estrategia. El planteo fue: “si no podemos llevar a la gente a nuestras tiendas, llevemos las tiendas a la gente”.
Tesco lanzó miles de minitiendas virtuales situándolas en las paradas de metro, de autobús, en sitios de paso y salas de espera
De este modo, lanzó miles de minitiendas virtuales situándolas en las paradas de metro, de autobús, en sitios de paso y salas de espera. En estas tiendas solo hay fotos de los productos, exactamente los mismos que hay en la tienda. Los clientes los seleccionan los productos, mediante una aplicación en su teléfono celular, leyendo el código identificativo de cada artículo.
Los resultados de esta estrategia de Tesco, basada en el desarrollo de nuevas capacidades y recursos, han sido satisfactorios. Ha conseguido aumentar el número de clientes online en un 76%, convirtiéndolo en el líder en ventas en este canal. Las cifras de ventas totales se incrementaron en un 130%, con lo que no ha logrado ser el número uno, pero sí estar muy cerca de serlo.
Segundo paso: la cadena de valor de Porter
Con este segundo análisis lo que se persigue es detectar nuestras ventajas competitivas y nuestros puntos débiles. Para ello las actividades de la empresa se dividen en: actividades de soporte (no aportan valor, únicamente coste) y actividades primarias (aportan valor pero suponen un coste).
Tened en cuenta que las ventajas competitivas surgen de las operaciones de cada área al hacer las cosas de forma diferente y mejor que nuestros. Por tanto, la ventaja competitiva nace de las múltiples actividades concretas que desarrolla la empresa, diseñando, produciendo, vendiendo, distribuyendo sus productos, publicitándolos o creando imagen de marca. Cada operación puede ser una oportunidad de diferenciarse de los demás y crear una ventaja competitiva.
Por ejemplo: IKEA ha dejado dos operaciones de la cadena de valor en manos del cliente. De esta manera, ahorra costes y el cliente tiene su producto sin esperas.
Una vez realizado el análisis de los recursos y capacidades, así como de la cadena de valor de Porter, lo plasmamos todo en el análisis DAFO.
¿Cómo realizar un análisis DAFO?
Para realizar un modelo DAFO es adecuado plantearse ciertas preguntas que deberán adaptarse en función de la propia idiosincrasia de la empresa y del sector al que pertenece.
Comenzando con el análisis de las oportunidades y de las amenazas (análisis del sector) que abarca las áreas de mercado, sector, competencia y entorno (factores no controlables), planteamos las siguientes preguntas tipo en el caso de las amenazas: “Cuáles son mis obstáculos?, ¿Coyuntura económica?, ¿Guerras?, ¿Situación política inestable?, ¿Nuevas leyes?, ¿Dificultades de contratación de talento?, etc.
Para valorar las oportunidades: ¿De qué me puedo aprovechar?, ¿nuevos mercados?, ¿mejoras productivas?, ¿nueva tecnología?, ¿exportaciones?, ¿crecimiento del mercado?, ¿redes sociales?, etc.
Posicionándonos en el análisis interno de la empresa, que tal y como ya hemos ido mencionando, pretende localizar ventajas o desventajas competitivas, podemos dar respuesta en el caso de los puntos fuertes: “¿En qué destaca la empresa?”: ¿capacidad de crecimiento? ¿con qué recursos cuento?, ¿precio competitivo? ¿localización?, ¿calidad de mi producto/servicio?, ¿canales de distribución?, ¿grado de experiencia dentro del sector? etc.
En cuanto a las debilidades, “¿En qué debo mejorar?” podrían ser: ¿financiación inadecuada?, ¿escasez de recursos?, ¿sistemas tecnológicos obsoletos?, ¿tengo capacidad de producción?, ¿personal no cualificado?, ¿dificultad de tesorería?, ¿poca imagen?, etc.
Tened en cuenta que no existe un número limitado de preguntas. Veamos el ejemplo DAFO del ‘Circo del Sol’.
Puntos fuertes
- Reconocimiento a nivel internacional del ‘Circo del Sol’ como creador de los espectáculos de mayor calidad del mundo.
- Es innovador en su campo, ya que reinventa el concepto tradicional de circo: el ‘Circo del Sol’ no es ni un espectáculo teatral ni un circo convencional.
- Artistas muy cualificados (trabajan artistas de 40 nacionalidades distintas, entre los que se encuentran ex deportistas de élite).
- Crea su propio mercado: son líderes en este concepto de circo de un producto innovador y sorprendente
- Salarios razonables.
- Posee grandes infraestructuras en diferentes ciudades.
- Innovación anual de sus espectáculos.
- Debido a su reconocimiento internacional, cuenta con patrocinadores importantes en sus espectáculos, como IBM, Porsche, VISA.
- Amplía su oferta a nuevos clientes objetivos, distintos del circo tradicional: los adultos.
- Buena administración de la logística de su infraestructura itinerante.
Puntos débiles
- Rotación del personal excesiva debido a los viajes constantes.
- Posibles conflictos al cohabitar tantas nacionalidades distintas con costumbres diferentes.
- Precios elevados en comparación con otros espectáculos.
- Requiere de innovación y creatividad constante para mantenerse en su posición de liderazgo.
- Sus espectáculos requieren de una gran infraestructura itinerante con costes importantes: carpa enorme que necesita unas condiciones especiales para poder anclarla, trailers, etc.
Oportunidades
- El reconocimiento mundial del ‘Circo del Sol’ hace posible extender sus espectáculos a otros países.
Amenazas
- La crisis económica actual puede hacer perder espectadores en Europa y Estados Unidos.
- Aparición de posibles competidores.
- Existe una amplia diversidad de entretenimiento a precios más económicos.
- Con la crisis pueden aparecer posibles problemas de financiación de sus montajes.
Y ahora, un paso más: la Matriz DAFO cruzado
Respecto de la estrategia DAFO, Una vez que hemos dado respuesta a todas las preguntas planteadas que nos hacen evidenciar la situación de la empresa -tanto externa como internamente- se traza la matriz DAFO cruzado ya que, según señala Bueno (1996), lo interesante no sólo es contar con una lista, sino establecer las interrelaciones entre los factores que nos ayudarán a orientar la estrategia.
La matriz DAFO identifica cuatro alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia:
- El objetivo de la estrategia DA (Debilidades /Amenazas) persigue minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa en esta situación se encuentra en peligro y debe optar por una estrategia de supervivencia.
- La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades) requiere minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. La empresa conoce las oportunidades del entorno pero, debido a sus debilidades, no puede aprovecharse de estas. La empresa debe adaptar una estrategia de reorientación, ya que si ella no es capaz de aprovechar las oportunidades, sus competidores es posible que sí lo hagan.
- La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), las fortalezas de la institución le permiten enfrentarse a las amenazas del Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. La empresa debe hacer uso de las fortalezas y ante esto, la posición correcta para una empresa en tal situación es la estrategia defensiva.
- La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) es la situación más ventajosa, y en la que las empresas querrían para usar sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere asumir una estrategia ofensiva.
Para determinar qué estrategia seguir debe asignarse un valor numérico proporcional a la intensidad del impacto en la interrelación. El cuadrante de mayor puntuación señala la situación en que se encuentra la empresa.
Herramientas DAFO online
Actualmente existen diferentes herramientas DAFO online gratuitas para realizar el análisis. A los estudiantes del MBA online de UNIR les recomendamos algunas, que pueden ser de mucha utilidad:
Una herramienta de gran utilidad y fiable porque pertenece al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo del Gobierno de España.
Permite el uso de diferentes plantillas.
Referencias bibliográficas
–Bueno E. (1996). Dirección Estratégica de la empresa: Metodología, técnicas y casos. Madrid: Pirámide.
–Grant, R. M. (2006). Dirección Estratégica. Madrid: Civitas Colección.
